生產(chǎn)效率的提升，首先在于計劃的梳理
日期：2021-12-23 瀏覽人數(shù)：0 作者：admin
生產(chǎn)效率的提升，首先在于計劃的梳理
企業(yè)簡介：
F公司是一家專業(yè)生產(chǎn)電腦耳機的廠家，2004年于深圳投資建廠，開拓國內(nèi)外市場，現(xiàn)已發(fā)展占地4萬平方米，25條生產(chǎn)線，擁有熟練工人和管理人員近1000多名，月產(chǎn)值達到1200萬左右耳機制造廠。
調(diào)研問題：
歐博老師對F公司進行了調(diào)研，對該公司的情況有了深入了解。
現(xiàn)狀1，訂單評審管理失控，給后續(xù)生產(chǎn)計劃埋下了“禍根”，訂單處理管理失控，直導(dǎo)致生產(chǎn)周期加長，降低訂單準交率，影響出貨交期和業(yè)務(wù)接單。
現(xiàn)狀2，計劃管理粗放，未真正意義上下達生產(chǎn)日計劃；計劃下達前未做充分的排查，計劃未真正起到指引、協(xié)調(diào)生產(chǎn)的作用，計劃是否達成未做考核，計劃流于形式。
現(xiàn)狀3，物料采購周期相對較長,物料準時交付率低。儲位管理混亂，物料使用超標(biāo)，供應(yīng)不暢，物料帳務(wù)數(shù)據(jù)與實際不相符。
現(xiàn)狀4，生產(chǎn)安排不合理、未做好生產(chǎn)前準備、排查，設(shè)備保養(yǎng)動作不到位，目視化管理形同虛設(shè)，異常處理不及時、生產(chǎn)效率低下。
現(xiàn)狀5，來料品質(zhì)異常頻發(fā)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計失真；首件管理粗放；制程檢驗管理失控，異常改善措施不完善, 分析及改善活動缺乏。
F公司該如何擺脫困境？
解決思路：
歐博老師建議F公司以訂單清理為切入點，以排查為核心，對訂單整體狀況進行覺知；通過工序排查，頻繁對單，提前發(fā)現(xiàn)瓶頸，快速解決。
具體動作：
按照以上思路，歐博老師為F公司制定了相應(yīng)的具體動作。
一、數(shù)據(jù)統(tǒng)計
對現(xiàn)有訂單情況分析，當(dāng)前未完工訂單597項，超期未完工訂單457項，占訂單總項數(shù)的76.55%，準交率僅為23.45%。
二、流程梳理
1.梳理“生產(chǎn)計劃運作”相關(guān)流程，運用“前推后拉”思想，找出一個適合企業(yè)“生產(chǎn)計劃運作”模式；
2.梳理產(chǎn)品工藝運作圖，并結(jié)合當(dāng)前的效率數(shù)據(jù)分析，以組裝、包裝車間為關(guān)鍵控制節(jié)點，導(dǎo)入日計劃動作。
三、計劃鏈動作推行
1.優(yōu)化和鞏固《訂單評審表》，推進“訂單評審”動作規(guī)范化，能有效預(yù)防和減少“過程異?！卑l(fā)生率；
2.建立《訂單交期分解表》，訂單任務(wù)在生產(chǎn)時間上細分，細分到各環(huán)節(jié)，統(tǒng)一目標(biāo)，為生產(chǎn)計劃下達作好鋪墊；
3.制定、推行《主生產(chǎn)計劃》，通過“主生產(chǎn)計劃”真觀、全面了解掌握訂單所處狀態(tài)；
4.研討制定《訂單清理攻關(guān)方案》，設(shè)定月度階段性目標(biāo)，以周為單位小結(jié)、檢討，解決過期訂單積壓問題；
5.建立推進《組包前工序（冷滾動）日計劃》《組包車間（冷滾動）日計劃》《包裝車間（冷滾動）日計劃》，聚焦各職能部門目標(biāo)，圍繞日計劃開展排查、準備工作；
6.建立《計劃達成考核方案》，在“日計劃”實施過程中，以天對過程檢討總結(jié)并進行考核。
四、物料鏈動作推行
1.建立、優(yōu)化《生產(chǎn)排程（長期滾動計劃）》，將原來訂單大致生產(chǎn)日期、生產(chǎn)數(shù)量，細化到具體到天、量，為物控、采購及相關(guān)部門業(yè)務(wù)跟蹤提供依據(jù)；
2.持續(xù)推動《采購日計劃》，優(yōu)化《采購計劃達成考核》方式手段。對采購計劃完成情況以天、周分別進行考核；
3.制定建立《采購管制表》，通過此動作規(guī)范和管理采購訂單進度，控制物料回廠計劃，在不欠料的同時，合理控制庫存量；
4.制作了進出存卡、倉位儲位卡、要求每天及時更新進銷存卡寫清楚日期、名稱、規(guī)格、領(lǐng)用數(shù)、剩余數(shù)量并簽名確認，且要求與實物相率、并放入指定區(qū)域；
5.為改善倉庫物料擺放凌亂現(xiàn)象，先后制定實施“倉位儲位卡”、倉庫主通道、消防區(qū)調(diào)整規(guī)劃、6S培訓(xùn)推行技巧、6S聯(lián)合大檢查；
6.制定各倉庫《每天相互抽查表》。
五、滾動排查動作推行
1.建立和導(dǎo)入“對單會”機制，制定推進《生產(chǎn)對單會議程》。由PMC組織，采購、生產(chǎn)、稽查參加，對欠料部分形成“決議”；
2.布局多重排查確保《工序冷滾動日計劃》，設(shè)置《備料報欠表》、《領(lǐng)料報欠表》，明確上線時間、班組；
3.規(guī)范和優(yōu)化“生產(chǎn)協(xié)調(diào)會”秩序，制定、實施《生產(chǎn)協(xié)調(diào)會會議議程》《協(xié)調(diào)會議紀律》。改變以往“協(xié)調(diào)會”自由散漫、會而無決、決而無果的情況。
六、員工激勵
1.制定實施《拉別產(chǎn)能PK激勵方案》，每天“早會”對前一天的產(chǎn)能情況進行通報，公布PK結(jié)果，對獲勝拉線進行獎勵；
2.為平衡裝配車間前工序與組包線產(chǎn)能，提高效率。使前、后工序一體化生產(chǎn)，制定并實施《前工序產(chǎn)能提升方案》。
變革成果：
F公司經(jīng)過一段時間的變革，訂單準交率提升52.54%，包裝人均單產(chǎn)由提升55%，效果顯著。
從這個案例我們可以看到，生產(chǎn)效率的提升，首先在于計劃的梳理，梳理的目的在于信息的暢通，能夠快速看清貨出不來、效率上不去的問題在哪里，所以，首先還是一個“知”的問題，先去“知”，這個是關(guān)鍵點，因為真知必行，問題自然就能得到解決。
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